5 indicadores que o seu contabilista devia mostrar todos os meses

Todos os meses recebe um balancete, uma declaração de IVA para validar e, de vez em quando, um aviso de que há imposto a pagar. E, mesmo assim, se alguém lhe perguntar hoje qual é o produto que dá mais margem ou quanto precisa de faturar para não ter prejuízo, a resposta demora. O problema não é falta de dados: é que os dados não estão transformados em indicadores de gestão mensais. Estes cinco são o mínimo que uma empresa devia receber todos os meses, e nenhum deles exige software novo.

Porque é que o balancete não serve para decidir

O balancete existe para fechar contas, não para tomar decisões. Está organizado por conta do plano de contas, mostra o acumulado desde janeiro e não distingue o que é estrutural do que é pontual. É um documento de conformidade, e é excelente nisso.

O que falta é a leitura: comparar com o mês anterior e com o mesmo mês do ano passado, separar o negócio por linhas, e dizer o que é que isto significa para as próximas semanas. É esse trabalho que distingue um relatório mensal de um extrato de contabilidade — e é esse que vale a pena pedir.

1. Margem bruta por linha de negócio

A faturação total é o número mais citado e um dos menos úteis. Duas empresas com o mesmo volume de vendas podem ter resultados opostos, porque o que paga as contas não é a venda: é o que sobra dela.

A margem bruta é a diferença entre o que vende e o custo direto daquilo que vendeu, em euros e em percentagem. O ponto importante é o detalhe: não a margem da empresa, mas a de cada produto, serviço, obra, loja ou cliente relevante. É aí que aparecem as surpresas — a linha que mais fatura muitas vezes não é a que mais contribui, e há serviços que se percebe rapidamente que só dão trabalho.

Pedido concreto a fazer ao seu contabilista: margem bruta do mês e acumulada, por linha de negócio, com a percentagem ao lado do valor.

2. Resultado operacional do mês, comparado

Depois da margem vêm os custos de estrutura: rendas, pessoal, seguros, comunicações, serviços externos. O resultado operacional mostra se a atividade, por si só, gera dinheiro — antes de juros e de impostos.

Isolado, o número diz pouco. Ganha sentido quando vem em três colunas: o mês, o mês anterior e o mesmo mês do ano anterior. A comparação com o ano anterior é o que neutraliza a sazonalidade: num restaurante, comparar agosto com julho não diz nada; comparar agosto com o agosto passado diz tudo.

Um aviso útil: se o resultado operacional melhorou mas a conta bancária não, quase sempre a explicação está nos indicadores 4 e 5.

3. Ponto crítico de vendas

O ponto crítico — ou break-even — responde a uma pergunta que todo o gestor já fez: quanto preciso de faturar este mês para não perder dinheiro? Calcula-se dividindo os custos fixos do período pela margem de contribuição em percentagem.

Um exemplo. Uma empresa com 20 000 euros de custos fixos mensais e uma margem de contribuição de 40 por cento precisa de 50 000 euros de vendas para ficar no zero. Cada euro faturado acima disso contribui 40 cêntimos para o resultado; cada euro abaixo custa-lhe 40 cêntimos.

Com este número à frente, a conversa de gestão muda. Deixa de ser “vamos tentar vender mais” e passa a ser “faltam 12 000 euros para o mês fechar positivo, e temos três semanas”. É também o indicador que permite avaliar uma contratação ou uma renda nova antes de a assinar: qualquer custo fixo adicional sobe a fasquia todos os meses.

4. Mapa de tesouraria a 90 dias

O saldo bancário diz-lhe onde está. Não diz onde vai estar. E é a segunda pergunta que causa problemas.

Um mapa de tesouraria previsional projeta, semana a semana, as entradas esperadas de clientes e as saídas comprometidas: fornecedores, salários, rendas, prestações de financiamento e impostos. Noventa dias é o horizonte certo — tempo suficiente para reagir, curto o bastante para a previsão ser credível.

A parte que mais vezes falta é a fiscal. Um mapa de tesouraria sem o IVA do trimestre, sem a retenção na fonte do mês e sem os pagamentos por conta de IRC é um mapa otimista, e a surpresa chega sempre na pior semana. Se o seu contabilista calcula essas obrigações, tem a informação para as colocar no mapa antes de elas acontecerem.

Empresas rentáveis fecham por falta de tesouraria. Lucro e dinheiro em caixa não são a mesma coisa, e é este mapa que mostra a diferença.

5. Prazos médios de recebimento e pagamento

Aqui mora a explicação para a maioria das aflições de tesouraria em empresas que estão a crescer.

• Prazo médio de recebimento: quantos dias, em média, demora a receber do cliente depois de emitir a fatura.
• Prazo médio de pagamento: quantos dias demora a pagar aos fornecedores.
• Fundo de maneio: a diferença entre o que tem a receber a curto prazo, mais existências, e o que tem a pagar a curto prazo.

Se recebe a 75 dias e paga a 30, está a financiar os seus clientes com o seu próprio dinheiro durante 45 dias. Crescer nessas condições agrava o problema em vez de o resolver: mais vendas significam mais dinheiro parado em dívidas de clientes. Ver estes dias a subir mês após mês é o sinal de alerta mais antecipado que existe, muito antes de o banco ligar.

Vale a pena pedir junto a antiguidade de saldos: quais os clientes em atraso, há quanto tempo e por que valor. É uma lista que normalmente se resolve com telefonemas, não com crédito bancário.

O relatório mensal que faz sentido pedir

Indicador	Pergunta a que responde	Com que detalhe
Margem bruta	O que é que realmente dá dinheiro?	Por linha de negócio, em euros e em %
Resultado operacional	A atividade paga-se a si mesma?	Mês, mês anterior e mesmo mês do ano anterior
Ponto crítico de vendas	Quanto tenho de faturar para não perder?	Valor do mês e distância face ao realizado
Tesouraria a 90 dias	O dinheiro vai chegar?	Semana a semana, com impostos incluídos
Prazos médios e fundo de maneio	Quem está a financiar quem?	Dias de recebimento e de pagamento, com antiguidade de saldos

Cinco indicadores cabem numa página. Se o relatório mensal tem trinta, ninguém o lê — e um relatório que não é lido não é informação de gestão.

Como pedir isto ao seu contabilista

A conversa é mais simples do que parece, porque os dados já existem na contabilidade. O que muda é a forma de os apresentar e a regularidade.

• Marque uma data fixa: o relatório do mês anterior entregue até ao dia 20, por exemplo, e sempre no mesmo formato.
• Defina as linhas de negócio uma vez, de forma estável, para que as comparações entre meses tenham sentido.
• Peça que os custos fixos e variáveis estejam separados, porque sem isso não há ponto crítico nem margem de contribuição.
• Garanta que as obrigações fiscais estimadas entram no mapa de tesouraria, e não apenas no calendário.
• Reserve trinta minutos por mês para rever os números com quem os preparou. É aqui que o relatório deixa de ser um ficheiro e passa a ser uma decisão.

Se o seu gabinete atual não consegue entregar isto, o problema é de modelo de serviço, não de preço. Há gabinetes que fazem conformidade e gabinetes que fazem conformidade e gestão, e vale a pena saber qual contratou. Para quem está a sair do regime simplificado ou acabou de passar a contabilidade organizada, é o momento natural para definir estas expectativas desde o início.

Perguntas frequentes

A minha empresa é pequena. Isto não é exagerado?

É o contrário. Quanto menor a empresa, menor a margem para absorver um erro de tesouraria. Numa empresa com cinco pessoas, estes cinco indicadores cabem numa folha e preparam-se em pouco tempo, porque os dados já estão lançados.

Isto não é a mesma coisa que o balancete?

Não. O balancete mostra saldos de contas. Estes indicadores mostram margens, pontos de equilíbrio, dias e previsões. Saem do balancete, mas exigem um trabalho de leitura que o balancete não faz.

Com que frequência devo olhar para a tesouraria?

A projeção a 90 dias atualiza-se uma vez por mês. A posição da semana seguinte vale a pena ver todas as semanas, sobretudo em negócios com recebimentos irregulares.

Preciso de um software de gestão para ter estes indicadores?

Não necessariamente. Com a contabilidade bem organizada e as linhas de negócio definidas, os cinco indicadores saem dos dados que já tem. O software ajuda a automatizar, não a decidir.

Qual destes indicadores devo acompanhar primeiro?

Se tiver de escolher um, escolha o mapa de tesouraria a 90 dias. É o que evita o problema mais grave e mais comum: ter resultados positivos e não ter dinheiro para pagar na próxima quinta-feira.

Próximo passo

Informação de gestão não é um extra de luxo: é a diferença entre decidir com números e decidir por intuição. Preparamos este relatório mensal para as empresas que acompanhamos, dentro dos serviços de gestão e de finanças, em articulação com a contabilidade de cada cliente. Se quiser perceber a leitura por trás destes números, escrevemos também sobre o que é o ROI. E quando o acompanhamento falha, a conta costuma chegar por carta: veja o que fazer nos primeiros 3 dias depois de uma notificação da AT.

Quer ver como ficariam os cinco indicadores da sua empresa? Fale connosco sem compromisso, ou diga-nos olá no WhatsApp.